Programma 9. Besturen in verandering van tijden

De gemeente Oss groeit en onze organisatie moet meegroeien. Nieuwe uitdagingen en kansen doen zich voor. Andere manieren van werken, meer vragen uit de samenleving, grote bestuurlijke ambities: ze vragen allemaal aandacht van ons. Dit vraagt om een overheid die deskundig, wendbaar en toekomstgericht opereert, zoals ook benoemd in het rapport ‘Deskundige overheid’ van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR). 

Organisatieontwikkeling 
We introduceren onze nieuwe organisatievisie ‘Wij zijn één Oss’, omdat we meer aandacht gaan geven aan het werken als één organisatie. De vraagstukken waar we aan werken, vragen een samenhangende aanpak waarin verschillende afdelingen en teams nauw met elkaar samenwerken. In een grote en groeiende organisatie hebben we nieuwe werkvormen en afspraken nodig om elkaar te informeren, samen te werken aan resultaten en om één organisatie te blijven. Deze samenhangende werkwijze versterkt onze beleidskracht en vergroot het vermogen om maatschappelijke opgaven effectief en samenhangend aan te pakken. 

Concernstaf
In de afgelopen jaren is de organisatie gegroeid door onder meer nieuwe taken die we er vanuit het Rijk bij hebben gekregen. Denk daarbij onder meer aan de Omgevingswet en het sociaal domein. Daarnaast ligt er een aantal uitdagingen op het gebied van woningbouw, verduurzaming, klimaat en energie, armoede, veiligheid en zorg. Op het niveau van beleid en uitvoering is onze organisatie daarin meegegroeid. Bij veel gemeenten groeit de overhead automatisch mee wanneer de rest van de organisatie toeneemt in omvang. Dat is in Oss niet zo, daarom moeten we nu en met regelmaat afzonderlijk om versterking vragen van de ambtelijke organisatie op het gebied van overhead. We vragen nu extra capaciteit voor een concernstaf om in te zetten op slimme en samenhangende sturing.

Op dit moment hebben we in Oss niet de mensen in huis die daar de juiste kennis of tijd voor hebben. Zonder hen worden strategische beleidskeuzes minder planmatig, onvoldoende in samenhang en te vaak reactief gemaakt. En dat is gezien de grote maatschappelijke opgaven wel nodig. Dit zien we ook bij grote projecten zoals Raadhuislaan, de Schadewijk en de Spoorzone. Met name bij complexe dossiers is goed strategisch advies met oog voor scenario’s en bestuurlijke en maatschappelijke consequenties van besluiten van groot belang. Een concernstaf kan het college daarin ondersteunen. Bovendien komt daardoor ook de gemeenteraad beter in positie.

Ook als we kijken waar Oss op dit moment staat, is een concernstaf geen overbodige luxe. We spelen zowel regionaal als landelijk een steeds grotere rol. We zijn er de afgelopen jaren in geslaagd om positie te verwerven in de regio, BrabantStad, G40 én in de VNG. Dat heeft een aantal mooie kansen voor de ontwikkeling van onze gemeente opgeleverd. Kansen die we de komende jaren moeten verzilveren. Echter, door het ontbreken van een concernstaf zijn we onvoldoende in staat om ontwikkelingen en signalen uit de regio en het Rijk op te pakken en te vertalen in het belang van Oss. Ook lukt het ons daardoor niet onze netwerken ten volle te benutten.

Zowel in ons coalitieprogramma als in het profiel dat de raad opstelde voor de werving van de nieuwe burgemeester wordt het belang van betere positionering van Oss en het belang van strategische inzet benoemd. In haar rapport 'De deskundige overheid' geeft de WRR aan dat strategische en generalistische netwerkers beslist noodzakelijk zijn om de vraagstukken van deze tijd aan te kunnen. In de presentatie aan de Raad over de organisatieontwikkeling gemeente Oss op 11 september jl. is hier ook aandacht aan besteed.

Bij andere gemeenten van de omvang van Oss of groter (en soms ook kleiner) zijn dergelijke rollen een gegeven. Voor de gemeente Oss is het tijd om die rollen nu ook in te vullen.

De nieuw te vormen concernstaf:  

• Bewaakt en versterkt de strategische koers van de gemeente;
• Zorgt voor samenhang in de strategische beleidsontwikkeling;
• Signaleert trends, kansen en risico’s en adviseert hierover aan bestuur en organisatie;  
• Werkt aan proactieve externe positionering (lobby, samenwerking) voor provincie Noord-Brabant, het Rijk, Brabantstad, G40 en VNG.

We zetten daarom in op het vormgeven van een compacte concernstaf met enkele bestaande en enkele nieuwe functies. In een aparte bijlage geven we hierop een aanvullende toelichting.

Overige ontwikkelingen 
De vorming van een concernstaf, de ontwikkeling van team OOV (veiligheid) naar een eigenstandige afdeling en het dit jaar gestarte team Facilitair vraagt enkele structuuraanpassingen en versterking van het leidinggevend kader. Ook stellen we, in lijn met onze organisatieontwikkeling, nieuwe inrichtings- en sturingsprincipes op voor onze organisatie en voeren we waar nodig nog andere structuuraanpassingen door.  
Daarnaast spelen op het gebied van personeel en organisatie diverse grote ontwikkelingen: 

• toename van complexiteit van vraagstukken en een verschuiving in gevraagde competenties en vaardigheden als gevolg van onder andere verdergaande digitalisering en andere rol-invulling van de gemeentelijke overheid. Het rapport ‘Strategisch personeelsbeleid Rijk 2025’ benadrukt dat strategisch HR-beleid nodig is om medewerkers toe te rusten voor deze veranderende rol en om de juiste expertise op het juiste moment beschikbaar te hebben. 
• de organisatie is de laatste jaren gegroeid in aantal medewerkers en dit vraagt meer ondersteuning en andere manier van samenwerken; 
• de arbeidsmarkt is krap en de concurrentie op het binnenhalen van talent is groot. Ook het voorkomen van uitstroom van medewerkers vraagt aantrekkelijk werkgeverschap en ruimte voor doorontwikkeling. Een deel van de uitstroom is onvermijdelijk, want het personeelsbestand vergrijst. De komende 10 jaar stroomt 25% van ons personeelsbestand uit vanwege pensionering. Dit vraagt om gerichte inzet op duurzame inzetbaarheid, strategische personeelsplanning en het actief vormgeven van loopbaanpaden binnen de organisatie; 
• relatief hoge afhankelijkheid van inhuurkrachten vraagt om nieuw beleid en een goede balans tussen inhuur en vaste krachten. Om tot de gewenste balans te komen formuleren we een aantal uitgangspunten en een werkwijze die we organisatie breed toepassen. Het vraagt ook het vergroten van de effectiviteit van de werving van nieuwe medewerkers om ook moeilijk vervulbare vacatures met eigen medewerkers in te kunnen vullen.  
• het ziekteverzuim is hoog. We willen het verzuimpercentage terugbrengen van 6,8% naar 5,8% in de komende 2 jaar; 
• ondersteunende werkprocessen en systemen bij personeel & organisatie zijn onvoldoende van kwaliteit, vindbaarheid van informatie is beperkt en goede data-sturing ontbreekt.   

De onderstaande doelstellingen voor P&O geven richting aan de verdere ontwikkeling van het personeelsbeleid van de Gemeente Oss.

• Aantrekkelijk werkgeverschap en doeltreffend wervingsbeleid  
• Inclusieve en diverse organisatie 
• Leven Lang Ontwikkelen en toekomstbestendig, ambtelijk vakmanschap 
• Gezonde en veilige werkomgeving en werkplezier
• Versterken van leiderschap 
• Verhelderen van de basisstructuur en sturing 
• Bouwen aan afdeling personeel en organisatie